211service.com
PlayStation 25周年：ソニーがゲーム業界を再定義するコンソールをどのように作成したか
（画像クレジット：Future）
これは、シリコン、プラスチック、金属で作られたオブジェクトのデザインだけではない話です。また、プロジェクトの開始を可能にしたのは企業政治の話だけではありません。それはまた、営業部隊と流通システム、マーケティング戦略と製品伝道者、それが繁栄することを可能にした社会的、経済的、技術的状況の合流点の物語でもあります。それは、ビデオゲームを3Dに押し上げたハードウェアの背後にあるビジョンと、ベテランでありながら目を丸くしたテクノロジー企業を、それが変革する業界に押し上げることです。
そして、それは非常に公共の災害の瓦礫から生まれたビジョンです。 1991年6月のコンシューマー・エレクトロニクス・ショーで、ソニーは任天堂と共同で使用したビデオゲーム機を世界に公開しました。 CD-ROMドライブを内蔵したこのSNESは、ハードウェアエンジニアリング部門を卒業したソニーの幹部である久夛良木健氏が主導したプロジェクトでした。それは、任天堂がマルチメディアの勇敢な新しい世界への道であり、久夛良木が彼の会社にビデオゲーム業界がいかに重要であるかを示す方法でした。しかし、ソニーの発表の翌日、任天堂は、代わりにフィリップスと提携することでソニーとの契約を破ると宣言した。
この屈辱的な転換は、ソニーの大賀典雄社長を激怒させたが、外からは突然のように見えたが、しばらくの間、両社の間で問題が沸騰していた。主な問題は、収益の回収方法に関する合意でした。ソニーはCDの販売で得たお金を処理し、任天堂はカートリッジの販売で収益を上げることを提案し、ロイヤルティは後で計算することを提案しました。 「任天堂は率直に言って、料金所を踏んでいて、まったく受け入れられないと言った」と、当時ソニーが所有していたコロンビアピクチャーズで働いていたが、プレイステーション事業を率いるクリス・ディアリングは説明する。ヨーロッパ。 「彼らはただ同意することができず、それはすべて崩壊しました。」
エッジマガジンを購読する
（画像クレジット：Future）
この長く読まれている機能は、Edgeのページからのものです。詳細については、 雑誌の最新版はこちら および最新のサブスクリプションオファー。
しかし、大賀はゲームに残ることに完全に固執した。任天堂に対する訴訟を計画するための7月の会議の終わりに、彼は反抗的に次のように宣言しました。立ち止まるな。'そして、久夛良木はソニーのトップから強力な支援を受けて仕事に取り掛かりました。 「ケンは、System-gと呼ばれる放送およびプロのリアルタイム3Dグラフィックスエンジンから生まれた少数のエンジニアを集めました」と、1992年9月にソニーに加わってヨーロッパのゲームパブリッシングビジネスを開始したフィルハリソンは説明します。ソニーコンピュータエンタテインメントワールドワイドスタジオの社長になります。 System-gは、放送局がリアルタイムで3D画像を使用して生放送を補強するために使用できる特殊効果コンピューターでした。
「技術的には、ビデオゲームから100万マイルも離れていませんが、これは超ハイエンドのワークステーションでした。そして、ケンの大きなビジョンは、それを取り、大量に適用し、家に持ち込むことでした」とハリソンは回想します。しかし、任天堂との関係はまだ終わっていませんでした。ソニーがプロジェクトの「ゲーム以外の分野」に関与し続けることができるとはっきりと提案していましたが、この動きはおそらく、ソニーがビデオゲームに参入しようとした試みを遅らせるだけでなく、法的な問題を回避するためでした。ソニーが任天堂の契約違反に対して行った課題。久夛良木は欲求不満でした。ソニーがゲーム事業に参入するという考えに反対したソニーの多くの人からの批判や恨みに直面しただけでなく、プロジェクトの焦点は社内で消えていった。 「なぜ私たちがこのビジネスに従事しているのかについて、ソニー内でコンセンサスはありません」と彼は1992年1月のビジネスレポートに率直に書いています。 「任天堂に期待しすぎて、盲目的に誠意を持って対処している間、私たちは時間を無駄にし、機会を逃しています」。
任天堂からの移行
（画像クレジット：Future）
その年の5月、ソニーはようやく交渉をやめ、6月24日に大賀が議長を務める重要な会議でプロジェクトを維持するかどうかが決定された。出席者の大多数はそれに反対したが、それでもクタラギは彼を明らかにしたマルチメディアではなく、特にビデオゲームをプレイするために、3Dグラフィックスをレンダリングできる独自のCD-ROMベースのシステムを開発してきました。大賀がどのようなチップが必要かと尋ねると、久夛良木は100万個のゲートアレイが必要だと答えた。これは大賀を笑わせた数である。ソニーの当時の生産は10万個しか達成できなかった。しかし、久夛良木は、「任天堂が私たちにしたことを、腰を落ち着けて受け入れるつもりですか？」とずる賢く反論しました。リマインダーは再び大賀を激怒させた。 「任天堂と互換性のある16ビットマシンでさらに進歩する見込みはありません」と彼は言いました。 「私たち自身のコースを図表にしましょう。」
そしてそれを達成することは、プロジェクトに対する広範な内部の反対が久夛良木の決意を打ち砕くかもしれないことを恐れて、大賀がソニーから久夛良木を取り除くことを意味しました。 「社内では、実際にビデオゲームビジネスに携わることに大きな抵抗がありました」とハリソン氏は説明します。 「PlayStationの初期のマーケティングでソニーのブランドが実際に使用されなかった主な理由は必ずしも選択の余地がありませんでしたが、ソニーの古い警備員がこの素晴らしい、由緒ある、50歳の老人を破壊することを恐れていたためですブランド。彼らは任天堂とセガをおもちゃとして見ていましたが、なぜ彼らはおもちゃのビジネスに参加するのでしょうか？数年間、会社の利益の90％を提供した後、状況は少し変わりました。」
久夛良木は9人のチームメンバーと共に東京の青山地区にある同社が所有する別の金融機関であるソニーミュージックに移された。そこで彼は、ソニーミュージックのCEOである丸山茂雄と協力し、間もなくプレイステーション事業を運営する部門の副社長、ソニー・コンピュータエンタテインメントインターナショナル（SCEI）、および副社長になる佐藤晃になりました。一見、それはほとんど重要に聞こえませんが、ソニーの音楽の関与は、PlayStationのその後の成功にとって根本的に重要でした。 「当時、音楽は巨大なビジネスでした。彼らは、あなたが才能を引き付ける必要があり、物事を立ち上げるためにお金を使わなければならないことを知っていました」とディアリングは言います。ソニーミュージックは、クリエイティブな才能を育てる方法と、音楽ディスクを製造、販売、配布する方法を知っていました。CD-ROMへの移行により、ゲームの作成と供給の仕組みは、音楽に使用されるものと非常に似たものになりました。 「ソニーは音楽ディスクを押すことで非常に多くのお金を稼ぎました」とディアリングは説明します。 「ディスクプレス部門と久夛良木健、大賀さんの収斂する関心の間で、彼らはプレイステーションの開発への道を本当に進んでいました。」
PlayStationの最後の2人の主要プレーヤーは、SCEIの傘下組織であるソニーインタラクティブエンタテインメント（そして、ちなみに、アイスランド文学賞にノミネートされた作家）の社長兼CEOであったオラフオラフソンと、社長になったテリー徳中でした。 SCEIの、ソニーの本社から来ていました。ハリソンが説明するように、プロジェクトに対する徳中のビジョンは単純でした。非常に成功するには、両方の要素が必要です。あなたは一方を持つことはできず、もう一方を持つことはできません。これは、ハードウェアプラットフォームビジネスにとどまりたいと考えているすべての企業に今日でも当てはまると思います。」
（画像クレジット：Future）
「任天堂は率直に言ってバナナに行き、私たちはその料金所を踏んでいて、私たちの提案は完全に受け入れられないと言った」
ハリソンは、プラットフォーム用のゲームを作成するために開発者やパブリッシャーをスカウトするために出かけた伝道者の1人であり、1993年の夏にようやく青信号になったときにPlayStationに参加しました。市場は1つのことですが、それを販売、配布、販売する組織であることは別のことです」と彼は言います。ソニーの戦略はセガや任天堂の戦略とは明らかに異なり、コンソール市場を変える大きなチャンスがありました。将来の出版社や開発者はあまりにも熱心でした。 「出版社にとってのビジネスモデルとは何か、ロイヤルティ率はどうなるか、ソフトウェアをどのように作成して配布するかに関する多くのビジネス上の質問」とハリソン氏は言います。 「それは、当時非常に制限されていたセガと任天堂の現在のビジネスモデルを背景に設定されました。それらは現在変更されていますが、当時、16ビットの任天堂での公開は高価でリスクの高い提案でした。
心をつかむキャンペーンの重要なポイントの1つは、日本のゲームパブリッシャーが生産能力や供給インフラストラクチャ自体を持っていないという問題の解決策をソニーが提供したときでした。結局のところ、任天堂モデルの下で、任天堂は彼らのために彼らのソフトウェアを作って配布するでしょう。 「私たちが日本で一緒に仕事をしたすべての出版社は、彼らはマシンが大好きで、とても興奮していると言いましたが、どうやってソフトウェアを市場に出すのか疑問に思いました」とハリソンは説明します。 「ここで、ソニー株式会社とソニーミュージックのパートナーシップが実を結びました。」ソニーは1994年にすべてのゲームパブリッシャーと開発者を東京のホテルに招待し、ソフトウェアを配布するために配置された40人の直販担当者をステージ上でパレードしました。 「これはあなたにとっての課題であることを私たちは知っているので、私たちは先に進んで独自の営業部隊を構築しました」とハリソンは続けます。 「正味の効果は、日本には何百ものサードパーティの出版社があったということでした。 PlayStation用に開発されている何トンもの製品–その結果としてダイナミックレンジの品質…」
ハリソンは、開発者がロイヤルティレートを定めた出版契約を結ぶずっと前に、PlayStationにリソースを割り当て始めたことを発見しました。 「1993年11月にソニーコンピュータエンタテインメントだけで会社の設立を発表していなかったことを考えると、それはサポートと自信の信じられないほどのデモンストレーションでした。そして、94年の初めを通して私たちはビジネスモデルを発表しませんでした。私たちには会社も、日本国外のリーダーシップやエグゼクティブチームもありませんでした。すべてがかなり急速に変化しましたが、重要なイベントは、西部の電子芸術や日本のナムコなどの大企業を呼び込むことでした。
新しいハードウェアのデモが刺激的だったのは助かりました。ハリソンは、日本の出版社にマシンの機能を示すために使用されたビデオを彼にフェデックスしたことを思い出します。 「何度も何度も見て、信じられないと思ったのを覚えています。絶対に並外れたものでした。ただ興奮しているだけでなく、信じられないほどです。」 1993年12月、久夛良木が作成していたものを約100人のヨーロッパの開発者と出版社に紹介する番でした。フロンティアのデビッド・ブレイベンとアルゴナウタイのジェズ・サンがそこにいました。それは実行されていました。」
新鮮な空気の息吹
（画像クレジット：Future）
ハードウェア自体の強力な魅力とは別に、2つの要因がソニーの大義を大きく助けました。 1つ目は、欧米の開発者やパブリッシャーがPCでCD-ROM用のフルモーションビデオを使った重いゲームの制作と3Dの実験に移行し始めたことです。 2つ目は、日本の出版社がセガと任天堂向けのゲームの作成に費用がかかり、リスクが高く、時間がかかることを発見したことです。カートリッジのリードタイムは10〜12週間でした。つまり、予測に従ってゲームカートリッジを製造する必要があり、実際の需要に対応するのが困難でした。ソニーはわずか7日から10日の注文システムを提供しました。 「それは経済学の大きな変化でした」とハリソンは説明します。 「運転資金の要件は、開発者と発行者に有利に大きくシフトし、製品開発とマーケティングにより多くの資金を投入する余裕があったため、好循環でした。」 3D対応のCD-ROMベースのコンソールと別のビジネス方法のアイデアは、すべての人にとって新鮮な空気の息吹でした。
サードパーティのもう1つの大きな魅力は、ソニーが1994年初頭まで社内開発スタジオを持っていなかったことです。ソニーの弱点はPlayStationの初期のソフトウェアを外部パートナーにほぼ完全に依存することを意味していましたが、サードパーティはそれを競争が少ない。しかし、ソニーは1993年5月にPsygnosisを買収し、完全に能力がないわけではありませんでした。それはゆるい関係でした。Psygnosisは、他のプラットフォーム向けのゲームをリリースする出版事業を維持しましたが、PCで実行されるPlayStation開発ツールの作成に重要な役割を果たしました。大型の初期のキットではなく、SonyNEWSワークステーションを再利用しました。 「Psygnosisは、CES 1994の間にラスベガスのアレクシスパークホテルで大規模な会議に参加しました。これは、日本でのマシンの発売の11か月前です。これは、開発環境の初期のプロトタイプであり、これまでにないものでした。日本の」とハリソンは言います。もちろん、Psygnosisは、1995年9月のヨーロッパでの発売ラインナップのために、Wipeoutを作成し、DestructionDerbyを公開します。
日本のローンチゲームの中で圧倒的に際立っていたのはナムコのリッジレーサーでした。ナムコの横浜テックセンターを訪れたハリソンは、12月3日のリリースの数週間前に完成したゲームを見ました。 「数か月前に進行中の初期のビルドを見たことがありますが、彼らはコインオペレーションからの移植を非常に迅速に行いました。それが特に西側にとって極めて重要なソフトウェアになるだろうと気付いたのを覚えています。」しかしその後、彼はコンソールのその後の成功を定義するのに役立つソフトウェアの1つを見ました。 「それはほとんど後付けでした。それを実演している男性の一人が、私がそこにいたので、彼らが取り組んでいる別のゲームを見せてほしいと尋ねました。 「ええ、確かに」と私は言った。 「それは何と呼ばれていますか？」 「それは鉄拳と呼ばれています。」
（画像クレジット：Future）
「古い警備員は、ブランドを破壊するのではないかと恐れていました。ソニーの利益の90％を提供した後、それは少し変わりました。
残りのローンチゲームはあまり印象的ではありませんでした。 「リッジレーサーの注目すべき例外を除いて、その最初のラインナップから起こった世界的な成功を推定する方法はありません」とハリソンは認めます。それには、山内かざのりのモータートゥーングランプリも含まれます。これは、ポリフォニーを結成してグランツーリスモを作成する前に彼が作成したタイトルです。しかし、ソニーが日本の発売日に作った10万台はすべて同じように売り切れました。 「それはあらゆる観点から信じられないほどの仕事でした」とハリソンは言います。 「製造、財務、コンポーネントの購入、それらを出荷するための流通インフラストラクチャの整備–おそらく10月頃に製造を開始し、発売日を迎えました。」
コンソールの販売開始から最初の30日間でさらに20万台が販売されました。これは、前月のセガサターンの発売価格44,800円と比較して、39,800円（当時は390ドル、つまり245ポンド）でした。 PlayStationの成功に貢献したものの、価格はソニーにとって論争の的となった問題でした。なぜなら、すべての企業の伝統に反して、PlayStationは途方に暮れて売られるからです。久夛良木氏は当初、メモリ価格が下がると予測していたが、実際には発売の10か月前には上昇しており、1995年後半までずっと高いままだった。この傾向は主にPCの売り上げが急増したことによるものだった。しかし、久夛良木は断固として銃を突き刺し、時間の経過とともに確実に倒れること、そしてすべての競技者が同じ立場にあることを宣言しました。また、PlayStation事業は、ゲームではソフトウェア販売から利益を得ることができるため、ハードウェア販売からの直接利益に依存していたソニーの従来のアプライアンス事業とは大きく異なるものでした。久夛良木が元のモデルのSビデオポートなどの特定のハードウェア機能を削除するまで、ポリシーをソニーの古い警備員と調整することは依然として困難でした。
この価格設定ポリシーにより、SCEIは米国のセガサターンの運命をひどく傷つけることができました。有名なことに、サターンは1995年5月11日のE3の間に399ドルで米国でサプライズローンチされましたが、タイミングはソニーがすぐに優位に立つことを可能にしました。ハリソンはその直後にソニーのE3記者会見に出席しました。彼のプレゼンテーションについては一言も思い出せませんが、ソニー・コンピュータエンタテインメントアメリカの社長をステージに招き、重要な情報をお伝えしたいとのことでした。スティーブ・レイスはマイクに向かって「299」と言って、また腰を下ろしました。部屋は噴火した。」しかし、ソニーの本社のスタッフは面白がっていませんでした。 「それは適切に合意されましたが、言葉は日本に戻っておらず、ソニーの一部がショックで頭を悩ませていました」とディアリングは言います。 「徳中は困ったと思います。それは彼らにとって恐ろしいことでした。」
PlayStationブランドのために戦う
（画像クレジット：ナムコ）
しかし、私たちは自分たちより進んでいます。日本の打ち上げ直後に、ヨーロッパとアメリカの打ち上げの計画が始まりました。ディアリングは当初、米国の事業を率いるよう求められましたが、ヨーロッパのより挑戦的で興味深い文化的パッチワークを指揮する機会を支持して、その役割を断りました。 「彼らは私がかなりクレイジーだと思っていました」と彼は覚えています。 「ヨーロッパ市場は米国の60％の大きさしかない」と彼らは言ったが、私は言った。ヨーロッパは、日本のコンソールメーカーによって、ディストリビューターに高い最小注文を要求することでほとんど悪用されていました。結局のところ、日本のコンソールメーカーの通常の焦点は、常に本拠地の後の米国でした。 「ソニージャパンは当時、ヨーロッパを本当に理解していなかったし、ヨーロッパにも注意を払っていなかった。だからこそ、邪魔されないスタイルで管理する必要がありました。」
セガ、任天堂、アタリなどの企業の長年の幹部であるスティーブ・レースは、SCEAに多くの元セガの従業員を雇いました。 「彼らは古いセガビジネスのハンドブックを通りました」とDeeringは言います。 「彼らはサードパーティのリリース数を制限し、激しい交渉を駆り立てました。サードパーティの扱いには多くの荒削りがあり、コナミやナムコによる製品の承認にも荒削りでした。」ハリソンが回想するように、レースも荒っぽいものでした。 '1995年1月にセガがCESパーティーを開催したアレクシスパークホテルで、スティーブレースは、すべてのナプキンに印刷されるように組織しました。これらのナプキンはいたるところにあったので、それは楽しい瞬間でした。 [セガ・オブ・アメリカの頭]トム・カリンスケは完全に狂って、ホテルからすべてのナプキンを一掃するように要求しましたが、かなり合理的にそうですが、伝説によると、パーティーの後半に、これらのナプキンの1つが付いたビールを手渡されました。そして彼は爆発した。」
しかし、より大きなこだわりは、PlayStationのブランディングでした。 SCEAはその名前を嫌い、プロジェクトのコードネームを短縮したPSXに変更したいと考えていました。 「これは実際には、消費者グループ間で調査が行われるまでの大きな内部の戦いでした」と、PlayStationという名前にさまざまな若者グループがひどく反応するのを見て、それについて彼自身の恐れを持っていたハリソンは言います。 「なんてことだ、名前は爆撃されて、誰もがそれを嫌うだろう」と思ったのを覚えています。徳中さんと情報を共有したところ、「ああ、なんでもない、ウォークマンのことを聞いておくべきだった」とのことでした。そして、それで議論はほぼ終わりました。」少なくともヨーロッパでは、それにもかかわらず、米国は初期の貿易促進を進め、それをPSXと呼び、独自のマスコットであるPolygonManを思いついた。
SCEAのマーケティング会社は、有名なアップルの「1984」スーパーボウル広告を制作し、エナジャイザーのバニーを考案したロサンゼルスを拠点とするエージェンシーであるChiat / Dayでした。その消費者調査によると、黄金時代は17歳で、12歳は17歳になりたい、25歳は再び17歳になりたいということです。そのため、SCEAはそのメッセージをその年齢層に向けたかったのです。 「PolygonManは、この種の次世代タイプのスポークスマンとして、さまざまなメディアで消費者に語りかけるこの象徴的なブランドになる予定でした」とハリソン氏は言います。 90年代初頭の英国でのセガの無秩序な海賊テレビキャンペーンの色合いで、それはブランドに対するSCEIのミニマリストのビジョンからはほど遠いものでした。 「彼らがプレイステーションのブランドと戦っていると思ったので、それは日本人を動揺させました」とディアリングは言います。 「しかし、私たちはそれをかわすことがそれであると知っていました。」
（画像クレジット：ナムコ）
「リッジレーサーの注目すべき例外を除いて、その最初のラインナップから起こった世界的な成功を推定する方法はありません」
「1995年にケンと一緒にE3ブースに足を踏み入れ、ブースの横にあるポリゴンマンのデザインを見たのを覚えています。ケンはまったく正気を失った」とハリソンは言う。久夛良木の問題は、SCEAが限られた予算を代替ブランドに投資していたことでした。 「しかし、ケンを本当に動揺させたのは、ポリゴンマンのデザインがグーローシェーディングではなく、フラットシェーディングであったことです。それで、ポリゴンマンは駐車場に連れ出され、静かに撃たれました。米国の打ち上げキャンペーンの他の部分は、「UR Not e」（赤で表示され、「e」は「ready」の略）や「Enos」（「Ready Ninth Of」を表す別の赤の「E」）など、かなり成功しました。 9月 '）。
レースは大規模なローンチのわずか6週間前にSCEAを去りました–そのようなマーケティングの不一致が彼の決定と関係があるかどうかについての噂が飛び交いました。それにもかかわらず、米国のプレイステーションの発売は大成功でした。 9月には10万台すべてが売り切れ、クリスマスまでにPlayStationは5月以降の土星の40万台と比較して、この地域で80万台を売り上げました。
PlayStationは9月29日にヨーロッパで299ポンドで発売され、ソニーが意図していたよりもはるかに多くの国で発売されました。 「彼らは私に非常に腹を立てていました。広告費がかかる可能性があるため、彼らは私たちが英国、フランス、ドイツで立ち上げることだけを望んでいました」とDeering氏は言います。 「とにかく他の場所に行くと言った、そして他の問題があるだろう、そしてそれを私に任せなさい。それで、11月かそこらまで行かなかったスカンジナビアを除いてどこにでも行きました。今年の終わりまでに、彼のチームは、ソニーの映画および音楽出版事業でのディアリングの経験と連絡先を使用して、60万台を出荷しました。 SCEEは最終的にロシア、インド、中東をカバーしました。 2007年3月末までに、ソニーは1億200万台のプレイステーションを販売しました。
SCEAとSCEEの売上高はほぼ同じであり、世界のゲーム市場におけるヨーロッパの重要性を示しています。そして、それは新しいビジネスのやり方によって変革され、ソニーのような国際的に尊敬されている会社の存在によって新しい正当性を与えられたゲーム市場でした。 PlayStationは、適切なテクノロジーを適切なタイミングで適切な価格で組み合わせた製品でしたが、ソニーがそれを作成するのに時間がかかりました。確かに、ハードウェア、ソフトウェア、エンターテインメント部門の経験と機能を組み合わせて、PlayStationのようなストーリーを生み出しているソニー以外の会社を想像するのは難しいです。
この機能は、EDGEマガジン、第200号で最初に実行されました。あなたが読み終えたばかりの長い読み物のようなものについては、あなたはそれを手に入れることを考えてみませんか デジタルまたは印刷版のサブスクリプション 受賞歴のある雑誌に。